Die Pure-Play-Mining-Strategie von FLSmidth wird offengelegt

Jun 30, 2023

Der Capital Markets Day von FLSmidth am 18. Januar 2023 markierte den Höhepunkt einer umfassenden Portfolioüberprüfung, die mit dem Abschluss der Übernahme des Bergbaugeschäfts von Thyssenkrupp am 1. September 2022 richtig Fahrt aufnahm. Aber die allgemeine Veränderung bei FLSmidth geht auch viel tiefer – Group CEO Mikko Keto sagte während der CMD-Veranstaltung auch, dass „viele bewegliche Teile“ der letzten drei Jahre die Transformationsreise im Jahr 2022 in Gang gesetzt hätten.

Es war eine beeindruckende Rednerliste, zu der neben Keto auch CFO Roland Anderson; Annette Terndrup, Chief Legal & Strategy Officer; Cori Petersen, Chief HR & HSE Officer; Joshua Meyer, Präsident der Service Business Line; Chris Reinbold, Präsident der Produktsparte; Asger Lauritsen, COO und Zementpräsident; Mikko Tepponen, Chief Digital Officer und Wouter de Grott Head of Sustainability.

Im Großen und Ganzen gab es vier Hauptthemen der Präsentation: die Überprüfung des Portfolios und die Prioritäten, die die „Pure Play“-Bergbaustrategie mit der Realität vor Ort, den Anlagen und der Managementstruktur in Einklang bringen; Beschleunigung der Kommerzialisierung seines MissionZero-Ansatzes und seiner MissionZero-Technologien; und ein neues finanzielles Ziel – im Bergbau nennt es dies CORE'26, wo es eine EBITA-Marge von 13-15 % für das Geschäftsjahr 2026 anstrebt. Abschließend ein Fokus auf den grünen Übergang des Bergbaus, wobei der Schwerpunkt auf den Rohstoffen liegt, die hinter grüner Energie stehen, wie Kupfer, Nickel, Lithium und Kobalt. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über starke Positionen im Eisenerz-, Gold- und Zinkbergbau. Es beschreibt dies als Teil der Akzeptanz, dass sich Energiesysteme, die auf sauberen Energietechnologien basieren, grundlegend von denen unterscheiden, die mit herkömmlichen Ressourcen betrieben werden.

Nachhaltigkeit ist „ein wichtiger Geschäftsfaktor für FLSmidth“ und „ein Rentabilitätsniveau für unsere Kunden ohne Kompromisse“. Profitable Nachhaltigkeit zu ermöglichen bedeutet, mit seinen MissionZero-Technologien führend zu sein. Zwei Beispiele – 35 % Reduzierung der Mahlenergie pro kWh/t mit der OK™-Mühle oder 45 % Reduzierung der Flotationsenergie pro kWh/t mit der REFLUX™-Zelle. FLSmidth sagt: „Mit unseren Kerntechnologien und F&E-Roadmaps, einschließlich der MissionZero-Mine, haben wir die Lösungen, um die Produktivität und Nachhaltigkeit für unsere Kunden zu steigern.“

Auf den Märkten, auf denen das Unternehmen tätig ist, verweist FLSmidth als Anbieter vollständiger Flowsheets auf einen begrenzten direkten Wettbewerb und hohe Eintrittsbarrieren mit „einem Hauptkonkurrenten“ in einer Branche, die sich im letzten Jahrzehnt konsolidiert hat – wobei es sich eindeutig auf Metso Outotec bezieht, aber nicht namentlich genannt wird. Keto erzählteICH BIN nach Abschluss des TK-Mining-Deals: „Wir achten auf die Wettbewerbsfähigkeit der Technologien und Produkte auf beiden Seiten – wir wollen in allen unseren Produktlinien die Nummer eins oder zwei sein.“ Und das Unternehmen hat ordnungsgemäß Auskunft darüber gegeben, wo es seine heutige Marktposition sieht – Nummer 1 bei IPCC, Überlandförderern, HPGR, Kreiselbrechern, SAG-/Kugelmühlen, Zyklonen und Eindickern. Nummer 2 in Sieben, Pyromet, Druckfiltration und Flotation. Dann Nummer 2/3 bei Pumpen und Nummer 4 bei Kegelbrechern.

Betrachtet man beispielsweise das Mühlengeschäft, so gibt das Unternehmen an, mehr 40-Fuß-SAG-Mühlen geliefert zu haben als alle anderen Lieferanten zusammen; und hat die SAG-Mühle mit der weltweit größten Kapazität installiert. Kugelmühlen sind „ebenfalls ein Eckpfeilerprodukt für FLSmidth und stehen in Kombination mit SAG-Mühlen in den meisten Mahlfließplänen an erster Stelle.“ IPCC bleibt ein Kerngeschäftsbereich, da die Minen elektrifiziert werden sollen. Ein Beispiel für diese Stärke ist die kürzliche Auszeichnung des weltgrößten Kreiselbrechers als Teil eines IPCC-Systems. Sein kreisendes Top-Service-Design verbessert außerdem die Sicherheit und Wartbarkeit.

TK Mining brachte etwa 5.000 aktive Kundeninstallationen, über 900 aktive Patente, einen Auftragsbestand von 5,2 Milliarden DKK und etwa 2.000 Mitarbeiter in über 20 Ländern mit. Es war auch ein großer Aufschwung für FLSmidths IPCC-, Primärzerkleinerungs- und HPGR-Geschäfte. Und weltweit kamen neue Servicezentren und Produktionsstandorte hinzu. Aber große Deals bedeuten, sich auf Synergien einzulassen, und das bedeutet unweigerlich einen Personalabbau – die Bergbauorganisation hat im vierten Quartal 2022 und im ersten Quartal 2023 bislang einen Personalabbau von rund 800 Mitarbeitern verzeichnet, heißt es, „was die Realisierung von Synergien unterstützt“.

Im Hinblick auf die Portfolioüberprüfung gibt es keine wirklichen Überraschungen. Das Unternehmen behält mehr oder weniger alle wichtigen Technologieproduktlinien bei. Wie bereits angekündigt, sind Hafensysteme, Lagerplatzausrüstung und Standard-Schaufelradbagger sowie kontinuierliche Tagebaumaschinen von FLSmidth und Bergbau- und Überlandförderer verschwunden. Dies ist jedoch noch lange nicht das Ende der Förderer – die Konstruktionen und Stärken der TK-Förderer bleiben bestehen – und konzentrieren sich hauptsächlich auf die Grube zur Anlage, insbesondere in Kombination mit einer Zerkleinerungslösung in der Grube. Diese nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten werden in den nächsten drei Jahren aufgegeben, während bestehende Verträge sowie der Bedarf an Ersatz- und Verschleißteilen berücksichtigt werden.

Das Unternehmen gibt an, dass es sich weg von der Konzentration auf Ingenieurswesen und „All-in“-Projekten mit großem Umfang und einer Konglomeratstruktur hin zu einem stärker auf Technologie und Produkte ausgerichteten Ansatz verlagert – mehr reines Mining, was bedeutet, dass es mehr Grube-zu-Anlage als von Grube-zu-Hafen gibt . Sie ist davon überzeugt, dass dies ein Ansatz mit geringerem Risiko, „hoher Ertragsqualität“ und größerer Widerstandsfähigkeit gegenüber sich ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ist – die Pandemie ist ein gutes Beispiel. Eine regionale GuV-Struktur wurde durch eine globale ersetzt – das bedeutet globale Geschäftslinien mit fokussierten Produktverkaufsteams. Aktives Produktmanagement führe zu einem verbesserten Produktmix und besseren Margen, wobei der Schwerpunkt auf einer höheren Serviceintensität liege.

Außerdem heißt es, dass das Unternehmen sein Service-Geschäftsmodell umgestaltet, um die Rentabilität weiter zu verbessern und gleichzeitig den Wert für die Kunden zu steigern. Dazu gehört eine stärkere Konzentration auf margenstärkere Ersatz- und Verschleißteile sowie die Standardisierung und Optimierung von Serviceangeboten. Darin heißt es, dass durch die Erhöhung der installierten Basisdurchdringung und die gezielte Ausrichtung auf spezifische, margenstärkere Serviceangebote ein großes Wachstumspotenzial bestehe. Ein Beispiel: Das Unternehmen hat strategische Investitionen in Verbundwerkstoff-Mühlenauskleidungen getätigt, um die Marktpräsenz zu erhöhen, einschließlich einer auf der grünen Wiese gebauten, maßgeschneiderten Anlage, die strategisch günstig in Südamerika liegt, um die Wachstumspläne für Mühlenauskleidungen zu erfüllen.

Die Digitalisierung ist ein wichtiger Geschäftstreiber und das Unternehmen investiert und expandiert weiterhin in diesem Bereich. Dazu gehören strategische Partnerschaften mit Microsoft für den Azure-Support sowie mit AVEVA für Connected Asset Services. Zu den Akquisitionen gehören KnowledgeScape und IMP Automation Group. Ein Beispiel für die Leistungsfähigkeit der Digitaltechnik ist die Eindickeroptimierung mithilfe der Advanced Process Control-Software, die nachweislich zu erheblichen Effizienz- und Nachhaltigkeitsgewinnen bei den Kunden führt. Darin heißt es: „Wir digitalisieren das gesamte Flowsheet und beschleunigen unsere digitalen Fähigkeiten und Angebote weiter.“